Многие государственные и частные медицинские предприятия, по разным причинам, пока не смогли выстроить эффективную систему управления. Но вскоре руководителям лечебных учреждений придется подумать о повышении качества менеджмента.
Парадоксально, но на вопрос: «Отличается ли менеджмент в медицине от управления предприятием любой другой области экономики?» – у представителей петербургского рынка платных медицинских услуг единого ответа нет.
Одни утверждают, что законы управления одинаковы как для клиники, так для кирпичного завода, а потому наиболее успешным будет то лечебное учреждение, во главе которого строит профессиональный менеджер. Другие настаивают, что руководить бизнесом, в основу которого положены гуманистические ценности и этические нормы, должен исключительно врач, получивший дополнительные знания по экономике и управлению.
Но все опрошенные сходились в одном: вне зависимости от профессионального «генезиса», топ-менеджер лечебного учреждения должен помнить, что работает в особой, социально ориентированной сфере. «На первом месте в медицине должно стоять достижение качественного результата, и только потом уже – финансового», – так сформулировал генеральный директор Международной Клиники MEDEM Сергей Варнаков основополагающий принцип медицинского бизнеса.
Но, хотя большинство руководителей лечебных учреждений согласны с данным утверждением, менеджмент немногих петербургских клиник можно назвать эффективным. Многие государственные предприятия здравоохранения еще « не доросли» до рыночных отношений. Отдельные частные медицинские центры, напротив, чрезмерно увлеклись коммерциализацией процесса.
Но успешными смогут быть только те лечебные учреждения, руководители которых научатся управлять предприятием в соответствии с законами классического менеджмента, скорректированными в соответствии с особенностями медицины.
Первые попытки
Качественное состояние современного менеджмента в петербургской, да и российской системе здравоохранения эксперты оценивают как крайне низкое. «Менеджмента как такового в российском здравоохранении практически не существует. Большей частью российское здравоохранение было и остается некой системой охраны здоровья граждан, выполняющей государственную задачу. Оно не желает осознавать себя в условиях рынка и перестраиваться в соответствии с его требованиями. Конечно, за последние годы сформировался рынок платных медицинских услуг. Но я бы не стал говорить, что работающие в этом поле предприятия отвечают канонам классического менеджмента. Их управление также находится в зачаточном состоянии», – считает доцент кафедры общественного здоровья и здравоохранения СПбГУ им. Павлова Александр Кириллов.
«Заторможенное» развитие менеджмента в государственной системе здравоохранения определяется, прежде всего, традицией – многие годы главный врач советской больницы, по сути, был хозяйственником, решающим исключительно тактические вопросы содержания своего предприятия, но лишенным полномочий в стратегическом планировании.
Традиция не изжита по сей день. «Многие лечебные учреждения остаются глубоко зависимыми от федеральной или муниципальной законодательной базы. Если она тебя держит за обе руки, то ты никогда не выведешь учреждение на конкурентоспособный уровень, каким бы талантливым руководителем ни был», – так объясняет трудную адаптацию госпредприятий к рынку начальник ЦМСЧ-122 Яков Накатис.
По этой причине ряд больниц и поликлиник Санкт-Петербурга остались во вчерашнем дне. Они существуют в основном за счет системы обязательного медицинского страхования (ОМС), и, вместо того, чтобы учиться зарабатывать больше, практикуются в том, как тратить меньше. «Безусловно, руководители государственных лечебных учреждений ограничены в экономических рычагах управления. Но даже те возможности, которые есть, они используются в лучшем случае на двадцать пять – тридцать процентов – из-за элементарной управленческой безграмотности», – полагает Александр Кириллов.
Из ряда государственных лечебных учреждений выделяются федеральные, ведомственные и вузовские клиники. Несколько лет назад они были буквально «выдавлены» в рынок – тарифы, установленные на их услуги, оплачиваемые из фонда ОМС, были настолько низки, что работа в рамках обязательного страхования потеряла смысл. «Пришлось сказать себе: те деньги, что я получаю от государства, обрекает меня на нищенское существование, надо учиться зарабатывать. Сегодня федеральное финансирование и система ОМС дает нам не более 25% оборота. Остальное мы зарабатываем внебюджетной деятельностью», – рассказывает Яков Накатис.
Успешно перейти на принципы самоокупаемости удалось ЦМСЧ -122, МЦ «Адмиралтейские верфи», больницам МПС, Академии наук РФ и ряду других клиник, во главе которых стояли энергичные, волевые главные врачи, не лишенные коммерческого чутья. Они удачно распорядились доставшимися им ресурсами – мощной материально-технической базой; квалифицированными профессиональными кадрами; широко известным именем клиники. Правильно соотнеся ситуацию на рынке и свои возможности, они сделали ставку на обслуживание среднего класса и ниже, обеспечивая прибыль за счет большого количества предоставленных услуг.
В последние полтора-два года государственные клиники стали заглядываться на более высокие сегменты рынка: они вкладывают средства в ремонт помещений, создание комфортных условий, понимая, что сервисная составляющая в цене услуги более весома, чем медицинская. Однако вряд ли им удастся стать серьезными конкурентами частных клиник. Установка на «вал» и смешенное финансирование не дают возможности изжить некоторые пороки советского здравоохранения: в коридорах по-прежнему толпятся очереди, врачи загружены сверх меры. Негибкая система оплаты труда (и не слишком высокий ее уровень) не исключает «теневые» формы оплаты услуг и не гарантирует высокого уровня сервиса, особенно – со стороны среднего медперсонала.
Наконец, система управления рыночноориентированных государственных клиник, как правило, строго иерархична, все бразды правления находятся в руках одного человека. Единоначалие, очевидно, играло положительную роль на определенном этапе развития – когда нужно было усилием воли развернуть госпредприятие на 180 градусов и вывести на рыночные рельсы. Но время меняется. «Иерархические построения чужды самой сути медицины, в которой делается ставка на личность врача. Единоначалие снижает ответственность персонала и губит его инициативу, оно свидетельствует, что систему управления компанией так и не удалось выстроить в соответствии с классическими законами менеджмента», – полагает коммерческий директор клиники «Скандинавия» Сергей Ануфриев.
Частная чересполосица
Неудачи менеджмента в частной медицине обусловлены иными причинами. Прежде всего, тем, что 90% частных клиник были созданы не на деньги врачей. Владельцы, вложившие средства в открытие медицинского центра, в лучшем случае нанимают в качестве руководителя главного врача, устанавливают минимальный процент отчисляемой прибыли и не вмешиваются в текущее управление предприятием. В худшем – сажают в руководящее кресло топ-менеджера, не понимающего тонкостей медицинского бизнеса.
«Вместо того, чтобы зарабатывать на внедрении инновационных технологий или предложении эксклюзивных услуг, как это принято на Западе, управленцы «со стороны» идут по пути наименьшего сопротивления: они ориентируют персонал на выкачивание денег из клиентов. Например, можно прописать пациенту дорогостоящий массаж, умолчав о том, что полезность его при данном заболевании клинически не доказана. Или – гонять его на все новые и новые дорогостоящие диагностические исследования», – поясняет Сергей Ануфриев.
Но бесконечно подобные отношения клиники с пациентом длиться не могут. «Медицинское учреждение, ориентированное исключительно на получение прибыли, очень быстро заканчивает свое существование. Человек рано или поздно чувствует, что на нем просто зарабатывают деньги, и уходит к другому врачу. В недолгой истории частной медицины Петербурга уже есть прецеденты ухода с рынка медцентров с подобной философией», – рассказывает директор медицинского центра «21 век» Анна Соколова.
Другая проблема, с которой сталкиваются управляющие частными клиниками, – менталитет российских врачей. Исторически, еще со времен древнеегипетских жрецов и шаманизма, врачеватель стоял как бы над больным. Поточный метод государственного здравоохранения только усилил ощущение зависимости пациента от медицинского персонала. Однако врач, работающий в сфере платной медицины, должен радикально изменить свою внутреннюю установку и научиться ориентироваться на потребности клиента. «Никакая выверенная система оплаты труда, никакие наказания не могут заставить вчерашних сотрудников государственных клиник улыбаться клиентам. Единственный выход – тщательный подбор кадров и выстраивание верной системы ценностей внутри компании», – говорит директор «Клиники доброго стоматолога» Эмиль Агаджанян.
Впрочем, среди петербургских частных клиник есть также примеры удачного менеджмента. Чаще всего они встречаются в наиболее конкурентных сегментах рынка: элитная медицина, косметология, урология. И особенно – в стоматологии, которая, по оценке экспертов, обогнала остальную медицину лет на пять.
Высокий уровень конкуренции заставляет топ-менеджеров «держаться» за квалифицированные кадры, выстраивая оптимальную систему организации труда и мотивации персонала. В свою очередь, врач, который чувствует личную заинтересованность в финансовых результатах работы предприятия, будет бороться за каждого пациента.
Момент истины
Уже не первый год на уровне правительства страны активно обсуждается реформа системы государственного здравоохранения, в ходе которой предполагается создать на базе больниц Минздрава некоммерческие партнерства и перевести их на самоокупаемость. Возможно, первые шаги в этом отношении не за горами. Так, на последнем съезде Стоматологической ассоциации России высказывалось предположение, что вопрос акционирования государственных стоматологических клиник может быть передан с федерального уровня на региональный, что ускорит его решение. По мнению участников рынка, уже весной 2005 года петербургские стоматологии могут быть акционированы.
Понятно, что это заставят руководителей всех без исключения учреждений здравоохранения стать «рыночноориентированными» и учиться управлению по законам классического менеджмента. С другой стороны, возрастет теснота на рынке платных услуг. Следовательно, многим частным медцентрам, особенно из среднего ценового сегмента, придется либо отказаться от получения прибыли исключительно за счет ценообразования, либо приложить к привлечению и удержанию клиентов. Очевидно, что грамотный, клиентоориентированный менеджмент станет залогом выживния и развития предприятий.
Но тут возникает другая проблема. По оценкам Минздрава, сейчас почти 90% руководителей лечебных учреждений не имеют специальной подготовки по менеджменту. Но получить качественное образование в области управления здравоохранения не так то просто. В медицинских вузах традиционно ведется переподготовка руководящих кадров для предприятий здравоохранения, но ее программа зачастую отстает от современных экономических реалий. Попытки экономических факультетов преподавать менеджмент в здравоохранении также не кажутся главным врачам слишком удачными: в предлагаемых программах основы управления преподносятся в слишком обобщенном, унифицированном виде. «Система подготовки менеджеров для здравоохранения в Петербурге еще не сложилась. Пока чему-то научиться можно лишь у конкретных личностей – талантливых преподавателей вузов и успешных топ-менеджеров», – резюмирует Эмиль Агаджанян.
Елена Денисенко
Источник: 2004 – #43 (200) Эксперт Северо-Запад – Медицина