Сухарева Н.П., генеральный директор, Центра семейной медицины “Здравица” , Новосибирск.
Тел. +7(383)211-93-55, эл. почта: director@zdravitsa.ru
Рынок платных медицинских услуг является в нашей стране одним из самых молодых. Его стихийным прототипом была «серая зарплата» напрямую в карман врачу. Немногим более чем 10 лет назад, более или менее оформился рынок стоматологических и косметологических услуг. И только лет 5-7 назад начали говорить о рынке платных медицинских услуг в общем. Но до сих пор в нем мало кто хорошо ориентируется. На этом рынке крайне мало профессиональных управленцев и маркетологов. Большинство частных клиник основано врачами, не имевшими на момент организации практически никакого управленческого опыта на рынке медицинских услуг.
В период нынешнего экономического кризиса медицинские центры стали расти как грибы. Логика проста – за что человек готов платить в условиях ограниченного количества денег: еда, жилье, предметы первой необходимости, плюс транспорт и здоровье. Вот в эти области и потянулись свободные деньги предпринимателей. Инвесторы перестали бояться вкладываться в медицинский бизнес – на рынке уже достаточно примеров успешной реализации проектов в этой области. Некоторые врачи, поработавшие в коммерческих структурах, научились правильно представлять свои идеи с точки зрения стратегии и финансов. Но большинство таких проектов на практике оказываются далеко не так финансово привлекательными, как казалось, либо заканчиваются неудачей на первом же году жизни.
Придя в этот рынок из большой корпорации 6 лет назад, будучи профессиональным управленцем без медицинского образования, я была глубоко уверена, что все бизнес-процессы примерно одинаковы, есть лишь отраслевая специфика, с которой можно справиться с помощью экспертов-профессионалов в заданной области. Однако, по прошествии этих лет я осмыслила некоторые моменты, которые не являются поводом не заниматься этим, по моему глубокому убеждению, социально ответственным бизнесом, но о которых должны знать потенциальные инвесторы.
ПЕРВОЕ И САМОЕ ГЛАВНОЕ
Большинство инвесторов (да и потенциальных руководителей клиник, не важно, врач это или нет) думают, что для создания хорошего медицинского центра достаточно трех вещей: помещения, оборудования и хороших врачей. Более продвинутые понимают, что необходим как минимум один вменяемый руководитель. Но даже с этим джентльменским набором вы не обречены на успех.
Медицинский бизнес нельзя сделать по настоящему успешным, если первое лицо этого бизнеса (не инвестор, а тот, кто его создает) не имеет в голове идеологии. То есть все эти новомодные вещи про видение, картинку будущего, миссию и т.д. – это то, без чего может обойтись бизнес в логистике, даже салон красоты без этого может быть успешным, но вот медицинский бизнес успешным не будет. Потому что именно в этом сегменте намешано столько психологии, маркетинга, экономики и снова психологии, а еще этики, социальной и общечеловеческой ответственности, что, не имея ответа на вопросы «Что и для чего я собираюсь делать?» и «Верю ли я свои идеи?», невозможно найти в себе мотивацию постоянно разруливать весь тот клубок противоречий, который присутствует в этой области бизнес-деятельности. А еще необходим достаточно высокий уровень управленческих компетенций, чтобы решать массу разноплановых вопросов. Я не говорю, что нужно быть профессиональным управленцем, но как минимум должны быть такие способности, природное чутье и хорошая хватка, ведь каждый день вы будете решать достаточно специфические проблемы. Ниже я приведу перечень из 19 пунктов, с которыми сталкивается каждый руководитель платной клиники (и уж тем более сети). Причем перечень далеко не полный, это только то, что проявляется больше всего. Я не включила в него обычные проблемы любого бизнеса, вроде взаимодействия с Главным бухгалтером или текучести кадров на фронт-деске.
Вообще факторы, которые являются залогом успешности этого бизнеса, можно расположить следующим образом, в порядке убывания важности:
1. Идеология в голове руководителя-лидера
2. Грамотная организация процессов (слаженная команда топ-менеджеров). Как следствие – отстроенные логистика, финансы, маркетинг, управление персоналом.
3. Высококвалифицированные врачи, способные сменить парадигму «лечения» на парадигму «обслуживания», оставаясь профессионалами
4. Адекватный немедицинский персонал, особенно зона ресепшн (регистратуры)
5. Помещение, оборудование, методики
Из этого списка видно, что хорошие врачи находятся только на 3-м месте, а помещение с оборудованием – вообще на последнем. И да не обидятся на меня врачи за такую последовательность. Если они хорошо подумают, то согласятся со мной – работать при неотлаженных процессах им не комфортно, это снижает качество их работы, и они почти всегда выбирают то место работы, где им не нужно заботиться о покупке бумаги, расходников или отвечать на звонки клиентов «не по теме». Но это лишь надводная часть айсберга. А под водой – огромный объем работы, знакомый всем, кто связан с бизнесом из сферы услуг с большим количеством «розничных» клиентов.
В общем, все вышеизложенное – это обязательные составляющие успеха, а теперь о подводных камнях:
ПОДВОДНЫЙ КАМЕНЬ №1. ЦЕНА ВОПРОСА
Медицинский бизнес редко бывает высокорентабельным. Обычно маржа колеблется от 10 до 30%, поднимаясь до 40% только за счет серых схем. «Входной билет» и постоянные затраты неутешительно высоки для так называемого малого бизнеса. В целях экономической безопасности помещения лучше иметь в собственности, либо находиться на договоре долгосрочной аренды, которые пока очень не любят заключать арендодатели. Это необходимо из тех соображений, что переместить клинику быстро и малой кровью невозможно – специальный ремонт (который вы никому не продадите) в виде вентиляции, вытяжек и т.д. и т.п. и необходимость лицензировать конкретное помещение – являются основными поводами для арендодателей «выламывать руки» арендаторам-медикам. Оборудование тоже стоит денег, а если оборудование сложное – то денег серьезных. Постоянные затраты в связи с наличием площадей и большим фондом оплаты труда (ФОТ) также высоки. Здесь возможны вариации, которые зависят от системы мотивации персонала, однако штат бухгалтерии, администраторов и среднего медицинского персонала, которые обычно работают на окладной или почасовой системе, содержать все равно придется. Ну и большой ФОТ тянет за собой большие налоги, если только вы не играете в кошки-мышки с государством. Но мы говорим об успешном, а значит цивилизованном бизнесе. Поэтому налоги платить придется, хотя упрощенка, конечно, облегчает ситуацию.
В общем, окупаемость в 5 лет – это нужно очень постараться, а обычно от 7 до 15, если много вложений. Ведь стоимость услуг в России не сопоставима с западными (где, кстати, еще и все лечатся бесконечно, защищенные страховыми программами), а вот цены на оборудование для всех одинаковые. Вот и считайте.
ПОДВОДНЫЙ КАМЕНЬ №2. УПРАВЛЕНЦЫ
Сэкономить на управленцах не получится. И вообще здесь очень сложно с управленцами. Клиника – очень полноценный бизнес, где уровень вопросов, который должен решать руководитель, достаточно высок. Обычно получается, что те руководители, которые не просят много денег, не способны справиться с управлением клиникой, в лучшем случае смогут администрировать, но о развитии речи в данном случае не идет. А те, которые способны справиться с поставленными задачами, стоят не мало денег и зачастую не горят желанием лезть в непонятный медицинский бизнес. Найти врача – хорошего управленца сложно, таких – единицы, и они либо заведуют отделениями в государственных ЛПУ (или самими ЛПУ) либо уже организовали свою клинику. И опыт управления в госструктуре тоже может оказаться недостаточным для управления платной клиникой в условиях открытого рынка. Кстати никто так еще и не ответил вопрос, должно ли первое лицо медицинского бизнеса быть медиком. На своем опыте могу сказать, что это не обязательно, но разбираться в медицине и понимать «клиническое» мышление, которое есть не у каждого врача, нужно. То есть уметь смотреть широко, слушать людей и делать выводы. А еще нужно некое «медицинское чутье», иначе будет сложно общаться с врачами на их языке, а это как оказывается, крайне необходимо, особенно для развития, когда нужно оценить перспективность того или иного проекта.
Главный врач – отдельная тема. Найти главного врача с пониманием, что такое бизнес, коммерция, результаты, эффективность и т.д. – не просто сложно. Почти невозможно. Зарплату ему нужно будет платить как полноценному топ-менеджеру. А вот работать он как полноценный менеджер вряд ли будет. Не потому что не хочет – потому что не может. Врачами обычно становятся люди со специфическими личностными параметрами, и среди них управленческо-экономические далеко не на первых местах. А в период обучения и работы врачом, они, скорее всего, вообще не будут востребованы. Не говоря уже о том, что мединститутах до их пор не учат даже основам экономики, менеджмента, маркетинга и управления персоналом. Курсы повышения квалификации по «Организации здравоохранения», которые можно пройти только в том же мединституте, и они, как вы понимаете, особой продвинутостью не отличаются. «Вырастить» главного врача – тоже не просто. Слишком мало врачей готовы сменить свое любимое ремесло на организационную стезю. Да и зарабатывает хороший врач не хуже, а иногда и больше топ-менеджера в своей клинике.
Если же вы нашли и управляющего и главного врача, то, скорее всего, вы получите конфликт «кто главнее» между ними, к которому незамедлительно подключится еще и финансовый директор (или главный бухгалтер, если его нет). Кстати маркетологов – профи в медицине тоже днем с огнем не сыщешь. Но это отдельная история.
ПОДВОДНЫЙ КАМЕНЬ №3. КОНКУРЕНЦИЯ
Много ли есть бизнесов, где главным конкурентом является государство с бесплатным продуктом? Точнее услугой. Разве что еще рынок образовательных услуг. Причем конкуренция не только за клиента. Есть и еще один вид конкуренции – за персонал (врачей, медсестер) которым нужны гарантии, стабильность, возможность защищать диссертации и писать научные труды (а значит нужен поток, на котором проводить свои исследования и наблюдения, который не может обеспечить частная структура). Хотя этот факт имеет и положительную окраску – государственные ЛПУ являются практически единственными поставщиками более или менее «готовых» профессиональных кадров.
Второй серьезный и постоянный конкурент – это фармацевтический рынок, который постоянно отъедает у нас клиентов, занимающихся самолечением под воздействием массированной рекламы. На западе, чтобы купить более или менее серьезное лекарство, необходимо получить рецепт, а значит, сходить к врачу. У нас же каждый гражданин совершенно свободно может купить как банальный активированный уголь, так и далеко не банальный «Кетанов».
Третий блок конкурентов, самый не приятный – это неблагонадежные клиники, руководителям которых наплевать на клятву Гиппократа, этику и деонтологию вместе взятые. Им просто нужны деньги. И нечистоплотные врачи лечат несуществующие воспаления, простатиты и т.д., «раскручивают» на деньги, хамят клиентам. Их не много, но из-за их «подрывной» деятельности страдает репутация целой отрасли, что отрицательно сказывается не только на экономических показателях, но и на эффективности лечения, ведь пациент, не доверяющий врачу, лечится хуже, и это уже доказано.
ПОДВОДНЫЕ КАМНИ №4-11. ПЕРСОНАЛ.
Персонал в медицине – вопрос один из самых болезненных.
-
Главная и трудно решаемая проблема – острая нехватка кадров, отвечающих современным требованиям в области не только медицинской квалификации, но и требованиям по уровню и качеству коммуникаций с клиентом. Современные пациенты ждут от врачей не только, а иногда не столько профессионально поставленного диагноза и назначенного лечения, но и общения, установления контакта, создания доверительной атмосферы. Они подкованы в области медицины с помощью интернета и уже не позволяют просто выписать рецепт на основе своего статуса врача, они требуют разъяснений и активно участвуют в составлении плана лечения, что большинству врачей, привыкших пользоваться непререкаемым авторитетом у пациентов, мягко говоря, не очень нравится.
-
Проблема культуры общения затрагивает и другие категории персонала, контактирующих с клиентом: администраторов и медсестер. В России до сих пор не сложилась культура обслуживания, которое почему-то путают с «халдейством». Термин «обслуживание», обремененный советским прошлым, вместо того, чтобы трансформироваться в другой однокоренной вариант «служение», так и остался неким чуть ли не ругательством. Работать в сфере обслуживания не престижно и не модно. Быть услужливыми, помогать, быть постоянно доброжелательными в том числе со сложными клиентами часто не получается даже у тех, кто на собеседовании говорит, что помощь людям является для него важным жизненным стимулом.
-
Выучить хорошего врача или создать кадровый резерв очень сложно. Учить молодых – очень долго, дорого и ничего не гарантирует. Право обучать врачей принадлежит исключительно государственным структурам с закостенелыми правилами. Подстроить такое обучение под специфику своей клиники практически невозможно. При этом молодой врач в любом случае должен набрать определенный опыт, прежде чем станет по-настоящему востребован у клиентов, а значит коммерчески выгодным.
-
У опытных врачей существуют другие проблемы: высокое самомнение и не желание следовать прогрессу (например, переходить на электронную форму карточки, где нужно знание компьютера). Руководитель клиники должен овладеть одной из сложнейших компетенций – менять мировоззрение уже состоявшихся, зрелых людей, которые, скорее всего, скептически относятся к слову «сервис» или считают, что оно к ним не относится, это дело администраторов и руководства, а их дело – лечить людей и только.
-
Наряду с потребительским экстремизмом, руководитель клиники обязательно столкнется с внутренним экстремизмом «звезд». Весь этот бизнес, так или иначе, построен на некотором количестве «звездных» врачей, с которым часто приходится договариваться индивидуально, «нянчиться», решать проблемы, вызванные завышенной самооценкой, вплоть до излишней самоуверенности в процессе лечения, когда считающий себя непогрешимым профессионал, не привлекает коллег и допускает врачебные ошибки, последствия которых могут быть плачевными как для пациента, так и для клиники (и вряд ли для врача). При всем при этом «звезды» постоянно требуют все больше и больше денег, специальных условий и т.д. В общем, они нужны, но с ними очень и очень не просто.
-
Женский коллектив. Много эмоций, вплоть до слез и истерик. Руководителю зачастую необходимо проявлять материнское поведение наряду с обычным деловым форматом общения. Нужно это для поддержания «теплой» атмосферы в коллективе, которая необходима для хорошей работы врачей.
-
Конфликт между медицинским и не медицинским персоналом. Особенно конфликт «врачи-администраторы». Защита в случае конфликтных ситуаций врачами коллег-врачей от руководства – не медиков (вплоть до укрывания информации).
-
Затрудненность контроля деятельности врача. Существующие медицинские стандарты по большей части устарели. А стандартизировать сервис практически невозможно – так как все случаи сугубо индивидуальные. Та часть процесса обслуживания, которая поддается стандартизации, все равно редко выполняется по стандартам. Врачи обычно сознательно или неосознанно сопротивляются попыткам руководить их работой и контролировать ее. Тем более, что контролировать можно только постфактум – на основании записей в карточках и мнения (субъективного) клиентов.
ПОДВОДНЫЕ КАМНИ №12-15. КЛИЕНТСКИЕ
-
Медицинские услуги невозможно «навязать», они не продаются, потому что «сегодня дешевле» или из-за красивой упаковки. Клиентов невозможно привлечь в клинику по собственному желанию руководства с помощью гения вашего маркетолога. У клиента должен быть реальный повод обращения, поэтому вопросы привлечения клиентов становятся вопросом в два раза более сложным, чем при продвижении обычных товаров и услуг.
-
Клиенты медицинских центров – это в большинстве случаев люди, находящиеся в состоянии болезни (либо тревоги за здоровье близких, ребенка или родителей). Т.е. эмоциональный фон таких клиентов уже заранее ближе к негативному, либо откровенно негативный и с их стороны чаще встречаются невротические реакции.
-
Клиенты часто не доверяют врачам, медицине в общем, под воздействием общественного мнения, которое усиливается огромным потоком негативной информации по телевизору. Многие перепроверяют назначения врачей у других, и, сталкиваясь, с некорректными высказываниями врачей друг о друге (а это практикуется, особенно врачами государственных ЛПУ в отношении «частников»), утверждаются в своем мнении и распространяют его с помощью интернета.
-
Большинство платежеспособного населения еще помнит полностью бесплатную медицину, и постоянно апеллируют к этой бесплатности. Просматривается странная тенденция – даже люди бизнеса, хорошо понимающие откуда что берется, все равно иногда подсознательно испытывают недовольство, что нужно платить за врачебную помощь.
ПОДВОДНЫЕ КАМНИ №16-19. ПРАВОВЫЕ
-
Отсутствие правового поля. На данный момент вообще нет законодательства по частной медицине. Зато ответственность за все проблемы клиники лежит на ее руководителе, вплоть до уголовной, не говоря уже о моральной и материальной.
-
Лицензирование. Требования законодательных актов по лицензированию расплывчаты, их трактовка разнится от города к городу и от состава специалистов Росздравнадзора. Большинство требований составлены много лет назад, без учета научно-технического прогресса, и дают основание требовать от клиник нести неоправданные расходы или вообще не давать лицензию.
-
Много контролирующих органов (ко всем обычным добавляются Роспотребнадзор, Росздравнадзор), а также дополнительные требования по контролю санитарно-гигиенического режима и утилизации отходов etc, которые стоят денег.
-
Крайне слабая защита врачей и клиник от «потребительского экстремизма», который уже вошел в моду в столицах и постепенно добирается до регионов.
Вот так выглядит далеко не полный список тех проблем, с которыми может столкнуться руководитель частного медицинского центра. При этом я не затрагивала стандартные проблемы любого бизнеса и специфические медицинские аспекты. Я не хочу, чтобы у читателей сложилась мрачная картина «трущоб управления медициной», нужно понимать, что эта статья адресована инвесторам и руководителям, которые предполагают зарабатывать в этой области деньги. И им необходимо оценить уровень сложности управления, чтобы принимать правильные решения в вопросе подбора первых лиц, а также установления контрольных точек. Это сложный, но интересный бизнес, требующий от того, кто им занимается, уметь балансировать между финансовыми показателями, психологией и этикой. Он требует интуиции и выдержанности. Но он дает немалое чувство удовлетворения, ведь создавая такой бизнес, если вы делаете все правильно, вы не только зарабатываете деньги, но и даете возможность людям получить качественную медицинскую помощь, сохранить или вернуть здоровье. А это дорогого стоит.
