Ни одна отрасль не предъявляет таких высоких требований к руководителю, как медицина. Дело не только в этике и необходимых специальных знаниях. Крупное медицинское учреждение включает в себя целый комплекс услуг – от гостиничных до транспортных. Об этом и о других аспектах коммерческой медицины говорит Яков Накатис, начальник Центральной медсанчасти № 122, отвечая на вопросы нашего журнала.
О соотношении спроса и предложения
Поскольку на бесплатную медицинскую помощь спрос не удовлетворяется, возникает спрос на платную медицинскую помощь, в той же пропорции. В целом спрос явно превышает предложение. Это прежде всего:
a) педиатрическая помощь,
b) ряд узкоспециализированной медицинской помощи (за исключением стоматологии, гинекологии, урологии и некоторых других),
c) общетерапевтические виды медицинской помощи и лечения хронических заболеваний, требующих длительного лечения.
Способны же реально оплачивать все расходы по оказанию медицинских услуг только 5-7% населения Санкт-Петербурга и 2-3% по России.
О степени открытости рынка для новых игроков
Рынок медицинских услуг достаточно открытый – любое новое медицинское учреждение может найти свою нишу или потеснить конкурентов. Другой вопрос – открытость информации о положении на рынке. Ни одна коммерческая медицинская компания ни разу не опубликовала достоверную статистику выполненных сложных хирургических вмешательств, процент осложнений и т.д. Цифры же в рекламных публикациях серьезно рассматривать вряд ли возможно.
О разделении рынка между учреждениями различных форм собственности
Сегодня можно говорить о разделе рынка между некоммерческими (государственными) и коммерческими (частными) медицинскими учреждениями. Если первые ориентируются в основном на массового потребителя, играя на “бесплатности” или низких ценах, то вторые в качестве основного сегмента избирают слои населения с более высокими доходами. Соответственно, у них выше и сервис, и цены. Немногие государственные медицинские учреждения, подобно нашей медсанчасти, могут составлять им конкуренцию.
О рентабельности
Вряд ли можно говорить о высокой рентабельности бизнеса в здравоохранении в целом, хотя, как и везде, существуют исключения. Высокую прибыль частным медицинским учреждениям мешают получать государственные медицинские учреждения, оказывающие аналогичные виды платных услуг по низким (зачастую демпинговым) ценам. Правда, при этом сами же государственные медицинские учреждения нередко имеют очень высокую рентабельность оказания платных услуг. Но на деле это обычно не прибыль как таковая, а стоимость не возмещенных государству затрат по коммунальным платежам, амортизации и т.д., связанных с использованием в коммерческих целях государственного имущества.
О развитии маркетинга и брэндинга в коммерческой медицине
Маркетинг сегодня, к сожалению, каждый понимает по-своему. Поэтому чаще приходится сталкиваться с просчетами, а не с достижениями. Например, городскими учреждениями приобретается оборудование и вводятся услуги, которые уже есть и оказываются учреждениями федерального подчинения. Дешевле и проще было бы скооперироваться, но… Другой пример. Практически все вновь открываемые частные клиники позиционируют себя как клиники VIP-уровня, тогда как основной приобретатель услуг – представитель среднего класса. Известен также ряд случаев, когда маломощное учреждение пыталось занять место мощного многопрофильного комплекса. Исход предопределен – либо изменение собственной позиции, либо уход с рынка.
На мой взгляд, очень тормозит процесс отсутствие полноценной специализированной выставки медицинских услуг, на которой учреждение могло бы представить себя во всей красе, а заодно посмотреть, как поживают конкуренты, что делают, как развиваются. Те же выставки, которые существуют, собираются по принципу окрошки: высокие технологии рядом с биодобавками и подушками из гречневой шелухи.
О соотношении мелкого и среднего бизнеса на рынке
Доминирование сегодня среднего и мелкого бизнеса объясняется только тем, что коммерческая медицина находится в зачаточном состоянии. Мелкие структуры являются “пенкоснимателями”. Как только повысится медицинская культура нашего гражданина, так сразу исчезнут мелкие нежизнеспособные медицинские организации. Потому что на самом деле только мощное многопрофильное медицинское учреждение может оказать высококвалифицированную помощь пациенту. Ведь не секрет, что небольшие клиники не берутся за лечение людей с тяжелыми сопутствующими заболеваниями – гипертонией, диабетом, глаукомой и т.д. В крупном же стационаре риск осложнений минимален – всегда есть возможность собрать консилиум или просто позвать на помощь коллегу. Думаю, что будущее за крупными учреждениями. А уж на их базе могут существовать мелкие фирмы, используя потенциал большого учреждения.
О качестве услуг
Качество услуг… Первый вопрос: кто его оценивает? Мнение пациента может быть субъективным – пациента скорее волнует “хорошее отношение” к нему врача, сестры, условия пребывания. Мнение у врача тоже может быть свое. Тут будет главным процесс и результат. Второй вопрос: по каким критериям оценивать качество лечения? Единых стандартов качества в городе нет. Мы имеем свои внутренние стандарты, работаем с ними более четырех лет, аналогичные стандарты имеют наши партнеры – страховые компании, вот с ними мы можем говорить на одном языке. И всякий желающий может с нашим опытом ознакомиться.
Чем отличается управление коммерческим медицинским учреждением от управления другими компаниями?
Если говорить об особенностях управления медицинскими учреждениями, то следует выделить два основных аспекта:
отличия в управлении коммерческими и некоммерческими медицинскими учреждениями. К некоммерческим медицинским учреждениям в первую очередь относятся государственные (муниципальные). Основные особенности управления в государственных (муниципальных) медицинских учреждениях связаны с тем, что в них упор делается на специфику медицинской деятельности. Отсюда вытекают приоритеты производственных (в первую очередь объемных) показателей перед финансовыми. Это напрямую сказывается и на структуре управления: руководитель медицинского учреждения – врач, а не менеджер, не управленец, не финансист. Соответственно, основными методами управления являются административные, а не экономические. И если с такой системой управления медицинские учреждения входят в рынок, то мы тут же сталкиваемся с неэффективным финансовым управлением, нарушениями не только экономических, но и правовых принципов, законов;
отличия в управлении коммерческим медицинским учреждением от управления другими коммерческими (немедицинскими) компаниями. На первый взгляд кажется, что здравоохранение – крайне узкая сфера деятельности. На самом же деле ни одно производство не включает в себя такой широкий спектр деятельности: это и коммунальные службы, и гостиничное хозяйство, и общественное питание, и строительство, и информационные системы, и автохозяйство, и приобретение широчайшего спектра медикаментов и расходных материалов и т.д. Не говоря уже о том, что и сама чисто медицинская деятельность крайне разнообразна и требует специфических знаний, технологий, оборудования и медикаментов для диагностики и лечения сотен тысяч различных видов заболеваний. По многообразию направлений деятельности медицинское учреждение – это мини-город или даже мини-государство. Руководителю учреждения нужно знать все эти сферы, во всем нужно разбираться. Поэтому ни одна отрасль не предъявляет таких высоких требований к руководителю, как здравоохранение. Другое дело, что общественное здравоохранение находится в нищенском положении, а коммерческие медицинские учреждения из-за низкого жизненного уровня населения не могут набрать достаточную финансовую силу. Соответственно, уровень оплаты руководителей медицинских учреждений не соответствует их реальной нагрузке.
С нынешним положением здравоохранения связана еще одна особенность управления государственными (муниципальными) медицинскими учреждениями: практически все они занимаются предпринимательской деятельностью – оказывают платные медицинские услуги. Это означает, что в одном и том же учреждении совмещаются различные стратегии, различные принципы управления. Стоит ли говорить о том, какие сложности все это вызывает. Отрадным является лишь то, что такой симбиоз неизбежно подталкивает здравоохранение к применению общепринятых подходов в управлении, к уменьшению излишнего выпячивания специфики отрасли.
Какими конкурентными преимуществами пользуются компании в сфере коммерческой медицины? Какие конкретно шаги должно предпринять государство для развития рынка платных медицинских услуг?
Прежде чем ответить на этот вопрос, попробуем выяснить: каковы же главные факторы успеха в коммерческом здравоохранении? Высокое качество? Низкие цены? Отнюдь. Во-первых, в здравоохранении можно вести речь только о высоком качестве. Во-вторых, медицинское учреждение не только не может, оно не должно гарантировать результат оказания медицинской помощи, поскольку он связан еще и с факторами, не зависящими от медицинских работников: наследственность, возраст, общее состояние здоровья пациента (наличие сопутствующих заболеваний и т.д.) и т.п. Медицинское учреждение может и должно гарантировать только надлежащее действие персонала. В-третьих, очень трудно объективно оценить не только работу врача, но и сам результат.
Что касается цен, то объективно не может быть большого разброса цен при оказании одинаковых видов медицинской помощи.
Поэтому в конечном счете основой конкурентных преимуществ в здравоохранении при нормальных рыночных отношениях является имидж медицинского учреждения, в котором отражается реальный или декларируемый уровень качества самой медицинской услуги, сервиса и т.д. В этом случае и географическое положение, и уровень затрат, и многие другие факторы уходят на задний план – учреждение может диктовать свои ценовые условия, выбирать свой рыночный сегмент.
Но вот как раз нормальных рыночных отношений остро не хватает сейчас отечественному здравоохранению.
Отсюда и наши предложения:
a) равные экономические условия для государственных и частных медицинских учреждений;
b) не контроль над направлениями деятельности государственных медицинских учреждений (что можно, а что нельзя оказывать на платной основе, уровень цен и т.д.), а экономические взаимоотношения с государством (налоги, возмещение стоимости используемого государственного имущества и т.д.);
c) стимулирование корпоративного и индивидуального медицинского страхования.