Стенографический отчет
———————————————————————–
XIi ПЕТЕРБУРГСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФОРУМ
«ЗАСЕДАНИЕ «КРУГЛОГО СТОЛА»
7 июня 2008 года
ОГЛАВЛЕНИЕ
1. Джон Шоул
2. Сергей Полонский
3. Евгений Чичваркин
4. Арас Агаларов
5. Валерий Окулов
6. Микаэль Френцель
7. Тимоти Флинт
8. Манфреди Лефевр д`Овидео де Клюнерес
9. Михаил Пиотровский
10. Валерий Окулов
11. Сергей Полонский
«ЗАСЕДАНИЕ «КРУГЛОГО СТОЛА 2»
«ПЕРВОКЛАССНЫЙ СЕРВИС
КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО»
7 июня 2008 года
МОДЕРАТОР: ДЖОН ШОУЛ, основатель и президент
Института качества сервиса
——————————————————————————————–
ДЖОН ШОУЛ
Будем начинать. Это будет редкий случай, когда мы начнем вовремя и вовремя закончим. Поэтому я бы попросил всех рассаживаться по местам.
Меня зовут Джон Шоул, я являюсь президентом Института качества сервиса. Я пишу и выступаю на тему о стратегии сервиса. Я написал целый ряд книг, по крайней мере, 5, некоторые из них переведены на русский язык. Если вы хотите получить экземпляр моей книги, поговорите с Мариной, одним из моих сотрудников, и она удовлетворит ваше пожелание.
Позвольте мне представить вам участников:
Сергей Полонский (Сергей Полонский был здесь, он исчез)
Евгений Чичваркин, председатель ОАО «Евросеть». Он начал одну из самых успешных предпринимательских компаний в России, хороший мой друг, клиент. Он очень быстро развивается в области потребительских услуг.
А вот и мой друг Сергей Полонский. Сергей, крупнейший девелопер в России, самый молодой миллиардер, тоже очень успешный предприниматель, быстрорастущий.
Вот Арас Агаларов, генеральный директор, президент ЗАО «Крокус». Тоже один из самых успешных специалистов в области розничной торговли.
Валерий Окулов, представитель компании Аэрофлот. Я имел возможность воспользоваться этой компанией 19 лет назад. Сейчас я могу сказать, что все изменилось кардинально. Я хочу сказать, что Аэрофлот сейчас в 10 раз лучше , компания, которой я часто пользуюсь. Так что это самая успешная авиакомпания в России.
Далее компания, крупнейшее агентство, которое занимается путешествием в Европе. Интегрированные операции с различными пароходствами и другими компаниями.
Тимоти Флин – является главным исполнительным директором. Одна из крупнейших и самых успешных компаний аудиторских в мире и в Европе.
Манфреди Лефевр д’Овидео де Клюнерес – обладает 5 круизными судами. Мы можем посетить один из его судов здесь.
Дальше, президент Соса-Соlа (Евразия). Вообще они работают в 40 различных странах по всей Европе, и он занимается Россией, Турцией.
Слева от меня Михаил Пиотровский, директор Государственного Эрмитажа. Все вы вчера присутствовали на мероприятии. И я хочу сказать, что это самый успешный музей в мире. Совершенно потрясающий музей, который мы видели вчера.
Мы постараемся уложиться во временные рамки, но позвольте мне изложить ряд своих идей, связанных с сервисом, и как можно развивать сервис и как сделать первоклассный сервис конкурентным преимуществом. Когда мы говорим о стратегии сервиса, то здесь следует отметить, что большинство компаний не понимают сути сервиса. Они не понимают стратегии, всей мощи этого стратегического аспекта, какие возможности это открывает на рынке. Какие дает возможности выиграть конкуренцию. Я работал с совершенно разными компаниями и могу заверить вас, что немногие понимают истинную силу, мощь сервиса.
Я считаю, что компания, которая обеспечивает первоклассный сервис, способна себя дифференцировать на рынке. А также говоря о сервисе здесь в России или во всем мире, то самое главное здесь надо иметь стратегию. Нужно подходить стратегически к этому аспекту. Затем нужно вырабатывать политики, различные процедуры, режимы работы, системы. Как будет людям легче иметь дело с вашей организацией. Может быть, у вас работают замечательные люди, но если у вас тупая политика, безумные правила и непродуманная процедура, то тогда жизнь будет ужасна и неудобна для всех клиентов.
На третьем месте – скорость. Сегодня люди хотят получить все сейчас. Я вижу здесь в России иногда люди медлительны, а вот скорость, это решающий фактор. Нужно думать, как сделать все, если нужно много часов, сделать за 1 час. Как то, на что уходит несколько дней, сделать за один день. Вот они могут в 10 раз быстрее оперировать, чем другие аналоги американские и т.д. Так что, если вы позвоните в одну из этих двух компаний, то на ваш звонок ответят в первом или втором гудке. Вот это я называю скоростью.
Далее, нужно развивать бережливость, устранить отходы. Я убежден, что клиент чувствителен к цене. Никто и никогда не будет говорить, что я готов заплатить все, что угодно вашей (?ко.. групп). Я хочу убедить вас в том, что цена это важнейший фактор. Конечно, клиент заинтересован в разумной цене, как можно низкой.
Далее, что касается следующего пункта. Это найм нужных людей. Во многих компаниях, если вы хотите стать лидером в сервисе, вам нужно уметь привлечь на свою сторону самых лучших, сливки с профессии. Далее наделение полномочиями. Я убежден, что все подчиненные (все сотрудники) должны иметь власть для принятия моментальных решений. Причем эти решения должны быть в пользу клиента. Они если нужно должны иметь возможность нарушать правила. Вот у вас на корабле они могут делать все, что нужно клиенту. Согласны же вы с этим, правда? Вот это то, что мы называем наделение полномочиями. Я ни разу не сталкивался с генеральным директором, который бы полностью разделял мое убеждение. А я все-таки считаю, что нужно давать сотрудникам использовать свой здравый смысл принимать моментальные решения. Тогда у нас будут миллионы счастливых клиентов. Как «кока кола» будет выигрывать конкуренцию, бизнес будет просто процветать, если вы добьетесь счастливых покупателей (клиентов). Если у вас 32 тысячи человек, то нужно их обучать. Поэтому 7-й пункт это обучение всех сотрудников. Это крайне важный момент. От руководителей, которым нужно научиться понимать потребности клиента, так и всех, кто работает в контакте с клиентом.
На самом деле никто из вас не имеет такой значимости для имиджа компании, как охранник, кассир, тот, кто водит ваш грузовик, кто стоит за прилавком вашего магазина, тот, кто обслуживает пассажиров в самолете. Т.е. все.
И, наконец, последнее. Нужно измерять результаты своей деятельности. Но не с той точки зрения, нравится людям тренинг или нет, а нужно пытаться смотреть, как это воздействует на продажи, на долю рынка, как это сдвигает прибыльность компании. Если все это закладывается в стратегию, если компания научится вкладывать деньги в людей, то тогда она сможет добиться успеха. Лучшие профессионалы в области сервиса, это всего лишь выдающиеся сотрудники, это справедливо и для России и для Турции. Это справедливо для всех мест в мире.
У вас в Аэрофлоте такие замечательные сотрудники по сравнению с этим «кээлемом» – это что-то. Нам нужно (ин. назв.), которые входят в старый (?), вовлекать к себе. Это же российская компания. Мне кажется, эта компания намного лучше, чем многие американские авиаперевозчики и многие другие. Так что нужно помнить, что сотрудники нуждаются в развитии, в постановке разумных целей, нужно культивировать культуру служения клиенту. Позвольте мне привести несколько примеров. (Я же обещал, что мы закончим вовремя, и мы начали вовремя.)
Поэтому я должен быстро привести несколько примеров, как можно создать культуру сервиса в компании. Во-первых, нужно видение лидера в секторе сервиса. Здесь неважно, в каком вы бизнесе работаете. Девелопмент – это сервис. Авиакомпания – это сервис. Любая компания – это сервис, прежде всего. Иногда компании не осознают, что они как раз входят в сектор сервиса. Они продолжают часто думать, что они занимаются транспортировкой, производством. Конечно, тем кто здесь присутствует, нужно понимать это.
Второй пункт. Нужно использовать технологию для продвижения и развития своего бизнеса. Не все хотят пользоваться услугами традиционным образом: кто-то хочет заказывать услуги по телефону, кто-то через Интернет. Технологии позволят вам практически вдвое сократить издержки и повысить скорость обслуживания. К тому же именно технологии позволят вам успешнее развивать свой персонал, и неважно, сколько у вас 30 тысяч человек или 200. Если вы хотите быть лидером в сервисе, то тогда нужно использовать удобрение для того, чтобы почва была благоприятной, вкладывать в сотрудников. Не надо считать, что все априорно понимают, в чем заключается. Но для того, чтобы добиться высокого качества сотрудников, нужно их обучать, нужно их отправлять на тренинги. Они помогут вам разработать те политики, которые будут дружественны по отношению к клиенту. И те политики, которые позволят вам выйти на передовые позиции, иногда у нас какие-то странные правила, неразумные политики. Но хорошие сотрудники позволяют добиваться успеха.
Далее. Мои исследования показывают, что сегодняшние клиенты требуют исключительного сервиса. очень высокого качества сервиса. И это само по себе не срабатывает. Я проводил исследования по крупнейшей риэлтеровской компании в мире. Они 10 млрд. долларов вложили (инвестировали) и увеличили свою прибыльность. Они увеличили за 8 лет на 4,10. Почему? Потому что если фокусироваться только на цене. Вот (?олмерт) строил свой бизнес на сервисе и именно это обеспечило взлет этой компании на рынке. Поэтому, если вы научитесь использовать сервис как механизм для развития своего бизнеса, то вы добьетесь успеха, если нет, то это нанесет вам тяжелый удар. Нужно, чтобы клиенты чувствовали, что вы их любите, цените, и сотрудники должны это чувствовать. Наконец, нужно следить за динамикой выручки и прибылью. Кажется, если вам все это удастся, то вы увеличите долю рынка.
Вот 4 главных заблуждения. Первое – это глобальное заблуждение. Чем больше мы платим, тем лучше качество работы. Это не так. Если вы удвоите зарплату ваших сотрудников, даже все будут в восторге, конечно, но производительность ни на один процент не повысится. А через 30 дней вы, наверное, обанкротитесь
Второй миф – чем больше сотрудников, тем большую ценность способна создавать компания. Это миф. Большинство компаний в России и во всем мире, в особенности в развивающихся странах, имеют слишком большое число работников. В Китае, где я много бизнесом занимаюсь. Они на каждую вакансию берут двух. Т.е.в 2 раза больше. И я знаю в других странах тоже лишних берут на работу. Столько не нужно. Поверьте мне.
Третий миф заключается в том, что сотрудники будут отлично обслуживать клиентов, если им просто сказать об этом. Если вы скажете: «О, я хочу, чтобы вы оказывали хороший сервис, услуги нашим клиентам». Считаете, что такой 30-секундной беседы назидательной будет достаточно. Это чушь собачья, поверьте мне.
И, наконец, последний миф, что все наделены полномочиями. Это самая сложная вещь. Даже в США самое сложное, это чтобы работник ощутил свои полномочия, чтобы у него хватало здравого смысла иногда идти против установленных правил, если это служит повышению удовлетворенности клиента. Но не научившись этому, не станешь лидером. Итак, мы говорим часто, что клиент это король. Мы говорим о том, что нужно любить сотрудников и учить их, и только тогда они полюбят короля.
И вот компания (? назв. на ин.яз.) – говорят о том, что наша цель № 1 стать самой клиентоориентированной компанией в мире. Это сказал генеральный ?директор. Я хотел бы, чтобы Россия поставила перед собой такую цель – стать страной № 1, самой клиентоориентированнной страной в мире. Вы понимаете, одна из влиятельных держав в мире это Сингапур. Но на карте нужно смотреть в лупу, чтобы найти эту страну, но у них потрясающая экономическая инфраструктура. А почему? Потому что Сингапур сейчас самая клиентоориентированная страна в мире. Мне кажется, будет здорово, если Россия, кроме нефти и финансового капитала, стала клиентским капиталом всей земли. В Росси нужно, чтобы в 10 раз быстрее принимали решения, чем в Америке, и этому научились. Именно поэтому самые успешные бизнесмены сейчас в России. И вот когда директора (?Мазон, Орнер, Ляхос) отвечали на вопрос: в чем источник вашего конкурентного преимущества, они сказали: «Произвести на клиента лучшее впечатление, чем способны ваши клиенты». Это главный урок на сегодняшний день.
Мне кажется, что если вам удастся создать такую сервис ориентированную культуру, то вы сможете обеспечить стабильный рост, несмотря на то, сколько у вас сотрудников. Если вы постоянно будете давать им что-то новое, ставить перед ними следующие задачи, подтягивать их. Через 10 дней, наверное, все забудут, что вы говорили сначала, поэтому для того, чтобы культура стала устойчивой, получила динамику устойчивого развития, нужно идти стабильно вперед.
Итак, о чем я тут вел речь. Я говорил о том, что сервис это навык, но это и талант и профессионализм, и искусство. Я считаю, что каждый работник может это усвоить, в каждой компании это можно культивировать. А мои исследования показывают, что если вы будете устойчиво обеспечивать первоклассный сервис, то вы будете постоянно присутствовать на рынке и наращивать это присутствие.
А сейчас мы представим некоторых других выступающих, и они осветят некоторые вопросы. Начну с моего друга Сергея Полонского.
Сергей, Вы крупнейший девелопер, Вы самый молодой миллиардер, т.е. в журнале есть Ваша статья, как мне кажется. Я хочу от Вас услышать, насколько Вы считаете важным обеспечение первоклассного сервиса и помогло ли Вам это обрести вашу позицию.
СЕРГЕЙ ПОЛОНСКИЙ.
Я считаю, что без сервиса в этом мире жить невозможно, потому что в 70-е годы, кстати, в Америке порядка 70-80% людей были задействованы в производственных вещах и только 22% в сервисе. Сейчас тенденция изменилась и только 33% американцев работают в системе, где производятся какие-то материальные блага. И около 67% именно оказывает определенные сервисные услуги. Поэтому этот тренд показателен абсолютно точно.
Если мы хотим превратиться из страны, которая в основном использует недра, полезные ископаемые и занимается производством в страну, которая может быть высокотехнологичной, то высокие технологии, в первую очередь, помимо всего прочего, это система сервиса, обслуживания и т.д. Я тут столкнулся с такой интересной вещью. Когда мне нужно было забронировать гостиницу, то мне прислали интересный счет. Я специально его распечатал. (показывает плакат) Это счет гостиницы «Европа». За три дня с меня попросили 571 тыс. рублей. Это 25 тысяч долларов за простой номер.
Вопрос заключается в следующем. И не только я возмутился, но и еще много других людей. И я думаю, что я никогда в жизни больше в этом отеле не остановлюсь, потому что такое использование нас на эти три дня как первоклассный сервис – мне непонятно. У меня ощущение, что одноразовый клиент так называемый. Сегодня взять деньги и завтра выкинуть на улицу. Кто, кстати, здесь остановился в гостинице «Европа»?
Мы точно также могли бы поступать. У нас тоже бывают случаи, когда на одну и ту же квартиру 3-4 клиента сразу. И вначале у нас была идея устраивать торги. Причем нам предлагали за некоторые квартиры на 20-40% больше, чем другой клиент. Но это неправильный подход, потому что все-таки нужно думать о долгосрочной перспективе, а не об однодневной перспективе получения денег на той ситуации, которая есть.
Поэтому я призываю вас больше никогда не останавливаться в этой уродской гостинице, и считаю, что она вообще недостойна. Я бы на месте руководства или хозяина этой гостиницы – по крайней мере, деньги, которые я сэкономил (я остановился в квартире своего товарища), мы их перечислили в детский фонд. Поэтому единственный способ у гостиницы «Европа» исправить свое лицо, это все нечестно нажитые деньги на нас, на форуме, перечислить в детский фонд. Кто против этого, поднимите руки?
(Аплодисменты) Отлично? Все за! Я думаю, что видеозапись мы им передадим.
Что касается сервиса. Безусловно, весь наш бизнес и все здесь, люди, которые находятся, мы находимся именно в зоне сервиса. Без сервиса в принципе ничего не может существовать в ближайшее время. Потому что мы не просто строим дома, т.е. давайте бетон, кирпич, или Аэрофлот на самом деле это не самолеты, а Аэрофлот это стюардессы, которые улыбаются, повара, которые нас кормят. Евросеть – это не просто продажа телефонов, так сказать, красивая вывеска, и какая-то система сервиса.
Без этой тенденции вперед – мы сейчас проводим очень много обучения. Самое сложно было научить охранников улыбаться. Нам Джон рассказал. Мы с Джоном работаем порядка полутора лет. Это не стоит нисколько, но действительно это люди у нас на всех объектах, которые являются тем лицом компании, которая есть. Мы же не можем написать, что охрана не наша, уборщица не наша. Мы их берем в аренду и т.д. Ведь у человека создается комплексное ощущение, и нам удалось добиться того, что квартиры в наших домах на вторичном рынке при прочих равных продаются на 25-30% дороже, чем в таких же домах и такого же уровня качества. Этого мы добились только за счет того, что у нас есть сервис, улыбаются охранники, у нас там есть зоопарки, открытые и закрытые бассейны и т.д., огромное количество всяких вещей.
Мне кажется, что вообще сделали две линейки и разъединили брэнд и сервис это была абсолютная ошибка руководителей, так сказать, форума, потому что в принципе, брэнд без сервиса не может существовать. Сначала идет сервис, потом идет брэнд.
Но хочу предостеречь от такой интересной вещи. Когда вы беретесь за то, чтобы улучшить сервис у себя в компании, вы поднимаете и ставите определенную планку, люди через какое-то количество времени привыкают к этому же качеству. Вот если вы не можете это качество, по крайней мере, когда его поднимите, поддерживать на том же уровне, и постепенно всегда повышать, а вы думаете, что сейчас взяли, подняли, а послезавтра, образно говоря, охранники уже не улыбаются, то у людей негатив будет гораздо выше, чем если до этого просто не улыбались никогда. Поэтому, когда вы встаете на эту скользкую дорожку, собственно говоря, сервиса, то надо понимать, что это шаг в неизвестность, т.е. в бесконечность. Т.е. конечной точки никогда не будет. Если сегодня нужно, чтобы там охранник улыбался, завтра нужно будет, чтобы дома улыбались и т.д. – это такое мое видение. И то, что Джон сейчас здесь рассказывает – я вообще честно говоря, надеялся, что сюда никто не придет. Объясню почему? Потому что я думал, что этим секретом владею только я, а ты его рассказал всем.
(Аплодисменты)
ДЖОН ШОУЛ
Благодарю Вас Сергей. Хотел бы предоставить слово Евгению Чичваркину из «Евросети». У него работают 32 тысячи человек, 5 тысяч мест. Если бы вы могли рассказать о том секрете, который вы используете с тем, чтобы создать культуру сервиса в ваших тысячах различных магазинов.
ЕВГЕНИЙ ЧИЧВАРКИН
Здравствуйте всем!
Я расскажу про секрет чуть позже. Мы пригласили Джона в октябре. Я читал эту замечательную книжку, которую я сейчас отпиарю. Вот эта книжка и «Атлант расправил плечи» – две книжки, которые у нас можно читать в течение рабочего дня в компании, если нет покупателей. Если Атлант – это библия предпринимательства, то эта – конкретная конституция сервиса, которая говорит, что и как нужно делать. Прямо с конкретными примерами.
Был у нас на Бауманской человек по фамилии Сидорин и зарабатывал он порядка 1000 долларов. Очень успешный парень, все хорошо делал, обслуживал, как ему казалось, здорово. И был семинар Джона Шоула. С чего обычно Джон начинает семинар? Он говорит: «Нужно научиться вообще людей представлять. Если вы сделаете первый шаг, то все у вас дальше получится. Первым делом нужно представиться (в магазине) по имени, протянуть руку и улыбнуться и сказать: «Здравствуйте, меня зовут Женя. Чем могу помочь»? Или как говорят в одной конкурирующей организации нашей: «Что подыскиваете»? Не столь важно, что говорят, надо, чтобы вы искренне улыбнулись. На следующий день вот этот парень ровно тоже самое начал делать. Зарплата выросла в 3 раза. И с тех пор у него самая большая зарплата в этом секторе. У человека напротив, он этого не сделал, у него она так и осталась.
Потом у нас была акция, кто больше продаст определенный вид товара. И он выиграл обогнав ( у нас всего 30 тысяч, а 23 тысяч человек продавцов) других 23 тысячи продавцов, сделав наилучший коэффициент. Я пришел и час смотрел, как у него люди заходят. Покупатели специально ждут, когда он освободится. К другим даже ходить не хотят. Сначала с ним здороваются за руку, как он их приучил, и потом очень быстро покупают. Там скорострельность совершенно очумовейшая, просто больше физически продать не может. Люди уже приняли решение и просто стоят в очереди, чтобы Сережа конкретно отгрузил им этот телефон. Там очень маленькая точка и тяжело поставить еще одного человека. Но потрясающая вещь. Самая проблема это найти от природы добродушных людей, чтобы все 23 тысячи, которые работают в рознице, были от природы добродушными людьми, потому что родительские ошибки компании практически исправить не могут. Если родители сами по себе хамили, и их менталитет советский, как правило, пришедший к нам там 20 с небольшим лет отпрыск хочет получать какую-то социалку, хочет ходить домой, даже может что-то украсть, но при этом ему совершенно стыдно обслуживать другого человека. Самая наша большая проблема – Советский Союз. Нам стыдно обслуживать других. Мы смотрели фильмы, где было стыдно обслуживать. Если продавец, значит, вор, есть Волга не нетрудовые доходы, и еще чего-то там есть у него. Продавец – значит, вор, нечестный человек. Значит, по любому будет тюрьма. Вот это в нас самое большое и самое поганое чувство, которое у нас есть.
Причем Москва быстро учится, Питер – сейчас пошли вливания большие финансовые, здесь тоже будет все хорошо. Но что творится за Уралом, это просто кошмар. Люди получают удовольствие оттого, что друг другу хамят. Взять аэропорт, взять любое, с детского сада людям хамят. Как их научить тому, чтобы обслуживать другого. Заплатить за обучение каждого? Да, скорее всего, мы заплатим за каждое обучение. Наши люди на (?) и так больше двух суток не висят, если человек после Евросети 2-3 года, его берут с руками и локтями в любую другую компанию. А как это сделать? Это огромная задача. У кого получится этот продукт сделать марочным, т.е., чтобы в каждом магазине было также хорошо. У нас разные магазины и есть проблемы. Когда мы сделаем, что у нас во всех магазинах будет хорошо, то мы будем абсолютно непобедимы и недосягаемы.
Мы свою миссию видим сделать самую любимую компанию страны. Т.е. мы не ставим, что самая успешная и самая высокодоходная, оно все обязательно будет, как только мы станем самой любимой компанией страны, чтобы название «Евросеть» писалось с маленькой буквы, как памперс или как – (ну ладно, СоСа-Соlа это с большой буквы), как ксерокс. Вот эта наша задача. Этой задачи мы не достигнем без должного уровня развлечения и удовлетворения и предугадывания желаний людей. Да, очень тяжело.
Джон говорил, что если вы в 2 раза повысите зарплату, ничего не изменится. Конечно, изменится, эффект будет очень кратковременный. Потом человек, который в 2 раза повышает зарплату, просто так не мотивируя, это без мотивации просто увеличит в 2 раза зарплату, ему кажется, что это он такой классный на самом деле, что это не его компания так любит, а это он классный, он заслуженный, несмотря на то, что он ничего не сделал. Поэтому любое достижение каких-то финансовых высот сотрудников должно быть исключительно результатом мотивационной акции или результатом мотивации.
Я, безусловно, согласен, что нужно нанимать лучших. Принцип меритократии, т.е. власти лучших он должен быть и в компаниях. и желательно даже не только в компаниях, а вообще в стране. Принцип меритократии – в бухгалтерии должен руководить лучший бухгалтер, на айти лучший айтишник. И неважно, откуда он сам и какой у него возраст, цвет кожи, пол и т.д.
Почему Америка стала такой великой державой? Там этот принцип используется просто до фанатизма. Лучший – получи руль. Тоже самое нужно исповедовать в розничных компаниях. Мы стараемся это сделать. Самое ужасное, сами люди против. А зачастую покупатели против. Покупатели против сервиса. Зачастую не требовательность конечного потребителя уничтожает то хорошее, что мы делаем. Мы много раз замечали, что когда на точку мы ставим точку на вокзале, то через какое-то время вроде бы те же люди на вокзале и те же люди на Тверской, они сильно отличаются. Лица становятся серые, смотрят в пол, и они становятся буками, копируя людей, которые идут на вокзале. Те, кому удастся быть впереди покупателя, у того великое будущее, мы это хотим сделать.
В принципе, любую розничную сеть среднестатистическую покупатель создает по своему образу и подобию. Как только в этой причинно-следственной связи ты будешь предугадывать следующий шаг своего покупателя – все сразу будет хорошо. Следующий шаг это эмоции и это сервис. Т.е. обслуживание и эмоционально составляющая(аура).
Недавно мы проводили исследование ?гелопа. И мы потратили кучу денег, несмотря на то, что нам не хватает там, на то, чтобы понять, как к нам относятся. И удивительная вещь – финансовые результаты некорреляционны в регионах по отношению, т.е. есть регионы, где финансовый результат хороший, а отношение при этом плохое. У нас есть эта проблем. Я это место не люблю, но я все равно здесь покупаю. Особенно это касается северных районов, районов Дальнего Востока, где психика людей и вообще естественное человеческое в них было убито советской системой, где люди свой приход на работу не связывают никак с получаемыми после этого деньгами. Без мотивации. Мне говорят, почему вы не открываетесь в Индии? А я не знаю, как их мотивировать. Я мотивирую обычных людей деньгами в Москве, а как мотивировать людей в Индии. Сколько может продавать этот человек? Человек может продавать н-ное количество телефонов. Я в Индии спрашиваю: «А почему у вас здесь 7 продавцов»? Вы продаете 7 телефонов в день? Зачем 7 продавцов? А вообще у нас их 4-о, а это брат, его сестра, они просто пришли помочь. А чего помочь? Здесь 7 телефонов продается. Здесь может быть 1 человек и еще 1 человек, если будет много платежей. Говорит: «Ну, вот так вот». Я говорю: «А если оставить всю их зарплату, которую они получают за 7, оставить вот на этих 2-х»? Говорит ну тогда все равно ничего не произойдет, у нас так не получится. Слушай, они все равно недорого стоят, давай 7 и вот так будет хорошо. Я не знаю, как мотивировать людей в Индии.
Я про нашу компанию готов рассказывать бесконечно. У меня последняя и самая огромная просьба: если вдруг вас не устроило качество сервиса, пожалуйста, в Москве это пять семерок 10 (диктует электронный адрес компании). Звоните, пожалуйста, жалуйтесь. Дамы видят эту жалобу, тут же вбивают и Интернет абсолютно есть у всего руководства, обязаны реагировать от часа до двенадцати, чтобы все было исправлено, все было сделано. Мы очень серьезно уперлись в клиентское счастье, несмотря на сопротивление и наших сотрудников и покупателей, приведем человечество к счастью через сервис. Спасибо.
(Аплодисменты)
ДЖОН ШОУЛ
(речь транслируется без перевода на русский язык)
АРАС АГАЛАРОВ – (фамилия названа без перевода)??
Дело в том, что уровень сервиса в разных бизнесах имеет разное значение. Допустим, если мы рассматриваем ресторан здесь, то это уже посчитано, и можно сказать, что 33% – треть там интерьер, треть кухня, треть это сервис. Значит с точки зрения такого сервисного эксперимента, я думаю, что Крокус это неплохая площадка, потому что там одновременно происходит или будет происходить порядка 5-ти разнонаправленных вещей.
Первая – это гипермаркет «Твой дом», в котором 400 тысяч наименований. Для магазинов такого формата эта цифра по количеству артикулов почти в 10 раз превышает норму. Т.е. для сравнения в любом другом магазине такого формата порядка 40-50 тысяч наименований. Поэтому ждать от своих продавцов, что они точно знают, где что находится, мы не в состоянии. Мы и сами не знаем, как найти тот или иной товар. Но все равно к нам люди едут с удовольствием, потому что огромный ассортимент дает нам конкурентное преимущество.
Что касается «Крокус Сити мол», то это брэндовый магазин, в котором, я считаю, что 90% успеха зависит от качества сервиса, потому что любой бутик, это всегда продавцов должно быть больше, чем покупателей, и очень важно, как его обслуживают. Если человека плохо обслуживают, то он никогда не купит вещи, которые ему не очень нужны.
Что касается выставочной индустрии, значит мы построили один из крупнейших выставочных центров в мире 500 тыс. кв.м. Там проводится огромное количество выставок, и уровень сервиса имеет огромное значение, потому что выставка, это сконцентрированное в пространстве и во времени действие, это огромное количество иностранных специалистов, огромное количество посетителей. Можно сказать, что только в прошлом году нас посетило 16 млн. человек, и в общем-то тенденция хорошая, посещаемость увеличивается, количество выставок растет.
Но я хотел бы затронуть другую тему. Мы сейчас замахнулись на форумы, конференции, симпозиумы, и по этим показателям Россия сегодня находится на 94-м месте в мире. Вот сегодняшний форум это один из многих крупнейших форумов, который проводится в России, и мы видим, что здесь условия старались сделать максимально хорошие, но все равно они не соответствуют международному уровню. Если внимательно заниматься этой темой, там есть огромное количество стандартов, которые надо выдерживать, начиная от количества розеток на квадратный метр и заканчивая освещенностью, вентиляцией, кондиционированием и т.д. Я могу долго на эту тему говорить. Но самое главное, конечно, обслуживание. И понятно, что если мы создадим все условия для того, чтобы откусить кусок мирового пирога, это немного немало 280 млрд. долларов годовой оборот этих мероприятий в мире.
Для этой цели мы сегодня строим концертно-конгрессно-форумный зал на 6000 посадочных мест, из которого можно будет выйти, пойти сесть в банкетный зал, в котором можно одновременно кормить 6000 человек, и дальше эти люди могут выйти, не выходя на улицу, сесть каждый в свою машину, т.е.у нас там есть паркинг на 6000 машиномест. Все это в одном здании.
Если к этому добавить те гостиницы, которые мы там планируем, мы надеемся, что Россия в выставочной конгрессной деятельности в мире займет достойное место. Конечно, все это является сферой услуг, и это уровень сервиса, который в данной отрасли имеет огромное значение. В принципе, все, что я хотел сказать. Спасибо за внимание.
(Аплодисменты)
ДЖОН ШОУЛ
А сейчас мы просим Валерия Окулова, представителя Аэрофлота. Что будет происходить с фирмами в будущем, если они не смогут обеспечить адекватную стратегию сервиса?
Валерий, пожалуйста.
ВАЛЕРИЙ ОКУЛОВ
Добрый день, уважаемые дамы и господа!
Первый раз в жизни меня пригласили на круглый стол, на панель, которая связана с обсуждением сервиса. Было много разных обсуждений, связанных с самолетами, с организацией воздушных перевозок, с управлением воздушным движением, аэродромами, а сервис первый раз.
Мы провели в компании огромное количество реформ. Причем радикальных реформ, связанных с радикальными изменениями нашей сети маршрутов, расписанием, с радикальным обновлением, расширением нашего парка воздушного флота; с радикальным изменением заработной платы (системы оплаты труда), мотивации. Все очень непростые, очень сложные проекты. Но самое сложное это развернуть персонал, развернуть людей с обслуживания самолетов, с организации выполнения рейсов на обслуживание людей. Причем если в торговых системах, в торговых цепочках, наверное, в каких-то гостиничных и туристических бизнесах, прежний состав советский уволил, набрал новый молодой, то в авиации этого не сделаешь. Потому что профессионализм, который есть у летчиков, у бортпроводников, это многие годы подготовки.
Мы выстроили берлинскую стену между тем персоналом, который работал вчера и тем персоналом, который набирали. И молодых девчонок бортпроводников набирали на самую современную технику (на арбасы?, на Боинги) с тем, чтобы опытные бортпроводницы, бандерши такие не развратили их своим подходом к пассажирам, своим отношением к клиенту (пассажиру), но нужен был опыт этих бандерш в том, как организовывать работу в аварийных ситуациях, опыт полетов и т.д., он тоже нужен.
И получилась удивительно уникальная вещь. Вот эти молодые, видимо, будучи более креативными, более заразительными сумели перековать, перевербовать в свою веру этих бандерш, далеко не всех. Есть не переубеждаемые. Но этот безумно тяжелый разворот всей компании на пассажира на клиента, на клиентоориентированность, его не сделать никакими внешними ресурсами, никакими привлеченными консультантами, тренингами и прочими варягами, пришедшими извне. Только сумев найти внутри людей, которые этим заражаются, и умеют заразить других, вот это удается сделать.
Чем хороша и в чем колоссальное преимущество у стратегии и политики клиентоориентированности, стратегии и политики сервисной ориентированности. То, что эта стратегия, эта политика выявляет прежде всего людей творческих, потому что это сделать может только человек, который имеет какой-то креатив, имеет творчество, имеет творческую искорку и творческий заряд. А люди творческие еще умеют как-то нести определенный заряд убежденности.
Мы долго искали слоган для Аэрофлота при ребрэндинге всегда нужен слоган для компании. Каких только выдающихся именитых иностранных западных компаний рекламных имиджевых мы приглашали, много было различных предложений, не зажигало. Не зажигало, как-то не то. Поскольку перечень тех ценностей, на которые мы сориентировались, их всего 3. На самом деле их не должно быть много. Это надежность. Понятно, что для авиации это приоритет № 1. Второе – это пико-фокус, фокус на людях. И третье – это «формраша?», т.е. российский дух. Все проработки этого слогана – уже голова кругом пошла, и мы объявили конкурс в коллективе в Интернете. Тоже было получено огромное количество предложений, и два разных человека подали одно и тоже предложение очень короткое – «Искренне ваш». Что может быть более удачным, более сервисным более русским – вот это просто попадание в десятку. А еще и на английский прекрасно переводится, поскольку компания международная.
Вот бывают такие находки, их, наверное, немного, но которые просто создают сразу же атмосферу, ауру и настрой. Ничего не дается хорошо просто и быстро, но мы преодолели самое сложное – мы преодолели неверие в возможность перемен. Самыми большими неверящими людьми являются сотрудники, а точнее, менеджмент компании, потому что они уж точно знают, какие потребуются сложности, трудности для того, чтобы изменения провести. А когда эти изменения проводятся и появляется у сотрудников у коллектива (персонала) вера в то, что это не просто можно сделать, а это делается, то самыми главными промоултерами компании ее продукта, ее услуг становятся сами сотрудники, и никаких других креативных агентств и реклам уже даже и не надо. Спасибо.
(Аплодисменты)
ДЖОН ШОУЛ
Спасибо. Мы должны ограничить, ввести регламент – 4 минуты. И теперь Микаель Френцель, главный управляющий директор TUI. Поделитесь своим опытом.
МИКАЕЛЬ ФРЕНЦЕЛЬ
Мы тоже заставляем людей улыбаться, и наши клиенты проводят свой отпуск с нами, и проводят самые свои лучшие минуты с нами. Они нам, конечно, платят за это деньги, но наша обязанность в ответ делать их счастливыми. 30 млн. человек в сезон, много тысяч людей в день. Мы интегрированная так называемая группа с другими уникальными брэндами. (поясняет на слайде) Наша аббревиатура TUI напоминает улыбку. Это один из самых популярных брэндов в Европе. 90% германских туристов знакомы с этим брэндом. Он был создан в последние 8 лет. 25 лет назад он был основан и интегрирован. Цепочка туристическая это наша система.
У нас более 350 агентств. Мы одно из ведущих агентств, самое большое, у нас есть 40-50 специализированных туроператоров, которые обеспечивают качество. 40 самолетов в нашем флоте. Это, конечно, не самый успешный и доходный бизнес из-за высоких цен. Но мы считаем, что если важно отталкиваться от опыта туристов в ходе путешествия, мне кажется, что это нужно делать на пути и в гостиницах. У нас есть около 170 таких номеров, которые мы в гостиничном бизнесе контролируем. Наши клиенты уверены в том, что гостиница это самый важный элемент отдыха, потому что много времени они проводят в гостиницах.
Полет – это такой краткосрочный опыт, а гостиница важный элемент долгосрочного пребывания, поэтому важно обеспечить должный уровень сервиса в гостинице. Примерно 200 тысяч в наших гостиницах и гораздо больше еще в других гостиницах, с которыми мы сотрудничаем. Мы в наших гостиницах создаем портфель дифференцированных продуктов, потому что опыт в путешествиях, и перелеты в авиакомпании, и гостиничный бизнес и другие отрасли, которые быстро растут, очень часто оказывают услуги низкого качества. Поэтому необходимо дифференцировать. И эта дифференциация вот такая опасная стратегия обеспечения высокого уровня сервиса. Мы обязательно осуществляем мониторинг качества продуктов, и награждаем 10 лучших гостиниц ежегодно и устраиваем церемонии награждения и презентации. Некоторые наши гостиницы также входят в число призеров.
Очень важно обеспечить высокий уровень качества. Дифференциация в этой категории продукции играет очень важную роль в обеспечении качества сервиса. Это всегда была наша задача. Мы очень быстро развиваемся и также в России развиваем свой бизнес. Сейчас определен совершенно новый рынок здесь такие краткосрочные резервации, но тенденция быстро меняется, и мы считаем, что это для нас потенциальный рынок.
(Аплодисменты)
ДЖОН ШОУЛ
Благодарю Вас Микаель. Тимоти Флинт?, председатель главный исполнитель (?) расскажет о том, как качество влияет на доходность, на прибыльность, вы работаете с огромными компаниями, которые являются вашими клиентами. Поделитесь с нами о том, как важны здесь цифры.
ТИМОТИ ФЛИНТ ?? (такой фамилии нет в программе)
Мне кажется, что воздействие первоклассных услуг на финансовые результаты. Как раз уже была упомянута бизнесменами, которые поведали свои истории, где эти компании высокодоходные в своем секторе, потому что огромное внимание уделяют качеству услуг. Что можно здесь сказать? Нет какой-то одной универсальной модели, которая работает. Мне кажется, что важно понять, что ожидают ваши клиенты и как они вписываются в вашу бизнес-модель, нужно проанализировать это. А затем необходимо создать клиенториентированную культуру с тем, чтобы ваши клиенты получали самый высокий уровень обслуживания, и неважно, какая у вас модель и какие ваши цели. Т.е все в вашей организации должны способствовать этому опыту. Все сотрудники, кто находится на передовой, человек, который отвечает на телефонные звонки, бухгалтеры – все сотрудники должны вносить свой вклад.
Необходимо все эти задачи четко формулировать перед персоналом и не уставать повторять и обучать персонал. Никогда нельзя сказать слишком много. Коммуникация – важно измерять результаты, и измерять, какой вклад сотрудники делают в общий успех. Мне кажется, все из докладчиков, которые уже выступали, говорили о прямой корреляции между вкладом сотрудников и пониманием того, какая роль им отводится и показывать высокий уровень их увлеченности в общении с клиентом.
Тут два момента можно отметить. Журнал «Форчун» создает перечень наилучших 100 компаний и 99% это самые престижные места, где можно найти работу. И с 1999 года отслеживается их эффективность как раз в гостиничном бизнесе сравнивается удовлетворенность каждого клиента и 10% увеличенная. Если есть корреляция между уровнем удовлетворения клиентом и тем, сколько они тратят в том или ином отеле или гостинице. Мне кажется, что эта стратегия должна учитывать эту корреляцию между уровнем удовлетворенности клиента и учетом ожиданий и адекватной бизнес-моделью.
(Аплодисменты)
ДЖОН ШОУЛ
Приглашаю сейчас Манфреди Лефевр д`Овидео де Клюнерес – председателя Silversea Cruises Group. Поделитесь с нами, что является для вас самым большим препятствием в создании такой клиенториентированной культуры?
МАНФРЕДИ ЛЕФЕВР Д`ОВИДЕО ДЕ КЛЮНЕРЕС
Я бы не сказал препятствие, я бы сказал, самый большой вызов, самая большая творческая задача, а их несколько. Во-первых, мы сталкиваемся с высокой конкуренцией. Мы все осуществляем перевозки в одни и те же места и пытаемся искать рабочую силу на одних и тех же рынках. У нас работают люди разных национальностей из разных стран. Мы считаем, что это наше большое достоинство, потому что мы не ведем локальный (?). Но и другие компании сейчас этим занимаются. И в этом для нас творческая задача.
Следующая задача это тренинг и отбор. Нужно хорошо уметь отбирать людей, обучать их, но и удерживать. Нужны не только тренинговые программы, но и программа удержания персонала, повышение мотивации их к тому, чтобы они оставались работать у вас, а не переходили в другие компании. Для этого нужен хороший климат, для этого нужна удовлетворенность работника и компенсация достойная. Так что если вам удается подобрать достойных людей, подготовить и удержать их, то тогда работа хорошая обеспечена.
Что касается класса люкс. Наши круизы ходят по всему миру – и в Средиземное море и в Балтийское море, и через Индийский океан. Клиенты наши это люди из всех стран мира. И в Австралии и в Средиземном море у нас персонал работает один и тот же. Он должен уметь найти подход к интернациональным клиентам. Но это тоже требует специального тренинга. Люди становятся состоятельные и они требуют все более высокого качества сервиса. Они требуют индивидуального подхода, они хотят, чтобы с каждым обращались особо. Для этого нужно каждого знать уже на второй день по имени. Недостаточно просто улыбаться абстрактно. Иногда нужно уметь предложить какое-то специальное вино, какую-то национальную кухню какой-то страны, это тоже создает сложные творческие задачи.
Так что наш сервис еще сложнее, чем массовый рынок.
ДЖОН ШОУЛ
Спасибо Манфреди. А сейчас я приглашаю ?Ахмеда Боузера?, президента Соса-Соlа Евразия групп. Он работает в 43 странах. Какие вы видите сложности, препятствия, как вы развиваете свой бизнес в 43 странах?
АХМЕД БОУЗЕР (фамилия не указана в программе)
Да, я предвкушал Джон этот вопрос. Но я хотел бы подойти к нему несколько под другим углом. Мне кажется, что существуют прекрасные классные сервисные компании, которые знают как достигать своих клиентов. В нашей терминологии мы говорим о потребителях, и о клиентах. Потребитель потребляет продукт, а клиент это тот, кто продает потребителю.
Как может быть Соса-Соlа сервис-ориентированной компанией. Ведь мы же ведущий брэнд Соса-Соlа, но мы же очень диверсифицированная компания. Расскажу вам такой анекдот. Три строителя работают над возведением школы. Но вот кто-то спрашивает первого: «Что ты делаешь»? Ну, строю стенку. Тогда спрашивают второго рабочего: «А ты что делаешь»? «А я строю школу» – отвечает он. И, наконец, трети й, отвечая на тот же вопрос, говорит: «А я строю такое пространство, где молодые люди моей страны смогут развиваться и учиться». В этом интересная для нас мораль. Мы должны наш бизнес рассматривать в перспективе наших ?стеколверов, тех людей, которые должны получать выгоды от нашего продукта и от нашей услуги. Поэтому мы не сводим свою миссию только к тому, чтобы обеспечивать освежающими напитками всех людей мира. По сути, ведь Соса-Соlа и другие продукты нашего портфоля служат этой цели – цели освежения народа.
А мы хотим видеть другую миссию – вдохновлять некие моменты оптимизма, вдохновлять людей на оптимизм. Это гораздо более высокая цель. Кстати, кто из вас видел наш коммерческий видеоклип про футбол? Я вам советую посмотреть телевизор и посмотреть этот клип. Мы пытаемся вдохновлять, мы пытаемся вдохновлять россиян на то, чтобы своей страстью поддержали свою футбольную команду, и чтобы таким образом помогли этой футбольной команде выиграть чемпионат Европы. Именно так мы подходим к клиентам.
Мы пытаемся все-таки подходить к рассмотрению своей миссии в перспективе потребителя (нашего клиента). Наши клиенты должны иметь возможность сделать деньги на нашем продукте, продавая его. 3 млрд. долларов выручки генерируется через ту индустрию, в которой мы заняты. Полмиллиона клиентов это маленькие рестораны, киоски, магазинчики, крупные супермаркеты, отели, обслуживающие все сегменты общества. И мы должны соответствующий сервис обеспечивать всем этим разным категориям.
Вторая часть нашей миссии. Мы хотим, чтобы уже пользователи (потребители) имели доступ к нашему товару, чтобы он был красиво выставлен, оформлен, чтобы он вдохновлял. Но круг наших стейколдеров этим не ограничивается. Мы ведь ведем деятельность и в сообществах. Если сообщество не развивается устойчиво, то и наш бизнес не может развиваться устойчиво. Поэтому мы верим в том, что мы должны вносить достойный вклад в устойчивое развитие всего общества. Отсюда наше партнерство с Эрмитажем. Мы надеемся, что мы сможем и Аэрофлоту предложить наше первоклассное партнерство и сервис. Мы уже долгосрочные спонсоры Эрмитажа, потому что мы убеждены, что культура и искусство вносят неоценимый вклад в развитие общества и в качество жизни в повышение его.
Теперь, наконец, как найти подход к людям. Вы же должны служить своим людям тоже. Я говорю о реальном контракте с нашими работниками. Да у нас есть подписанный формальный, но есть и неписанный контракт. Мы хотим обеспечить нашим работникам такую среду, где бы они могли развиваться и проявлять себя наилучшим образом, весь свой потенциал, в которой они могли строить конструктивные отношения.
И вывод отсюда какой: чтобы мы не делали, мы должны подходить к своей деятельности широко. И в этом широком смысле всегда должен присутствовать сервисный компонент.
(Аплодисменты)
ДЖОН ШОУЛ
Спасибо Ахмед. И наш последний выступающий Михаил Пиотровский, директор Государственного Эрмитажа. Конечно, первоклассный сервис это часть вашей деятельности, играет критически важную роль для успеха в вашей отрасли.
МИХАИЛ ПИОТРОВСКИЙ
Спасибо большое. Я не очень понимаю, как я сюда попал, но тем не менее, звучит интересно. Теперь я уже могу рассказать, как и зачем я здесь. Я люблю говорить стоя. Когда мы ведем пресс-конференции, мои клиенты журналисты и им нужно, чтобы я сидел, потому что у них 20 микрофонов, которые стоят на столе. Хотя я говорю лучше, когда я стою. Всякий человек говорит лучше, когда он стоит. Это вопрос о клиентах и нас. Когда услуга клиенту может сделать нашу деятельность хуже и более приземленной.
Музей, конечно, не компания, музей только частично находится в бизнесе. И когда мы попали в джунгли российского капитализма, то первое, что мы сделали, мы попросили помощи и совета у знаменитой компании «Макензи», которая не вмешиваясь в то, как существует музей, рассказали нам о том, как по их мнению, та часть музея, которая зарабатывает деньги, та часть музея, которая похожа на компанию, в частности на Соса-Соlа, у них мы тоже учились, должна функционировать. С их помощью и с помощью многих наших коллег мы научились довольно благополучно жить в этих джунглях и уже многих можем учить. Сумели достичь многого, в частности в том смысле быть все более дружественны к тем, кто к нам приходит, – к нашим зрителям.
И поэтому нас считают очень динамичным музеем и правильно развивающимся во всем мире. Сейчас у нас есть другой проект с таким мыслительным центром «?Амо» в Голландии, который возглавляет великий архитектор ?Рам Колхас. Мы готовим проект, который называется «2014», музей вообще, Эрмитаж в 21 веке. И там много разных задач. И одна из задач таких теоретических: каким образом преодолеть ту зависимость от клиента, которая существует в современной культуре. Клиент разный. Клиент – посетитель, который чего-то там хочет. Клиент может быть спонсор, клиент – может быть государство. И культура все время попадает в зависимость от них в то время как нам кажется культура должна быть в значительной мере независима.
Вот тут слово «сервис» и по-русски это называется «услуга». И у нас идет большая война с государством, которое говорит учреждениям культуры, говорит музеям: «Вы оказываете услугу». Мы будем вам платить за эту услугу и из этого будет состоять государственное финансирование сферы культуры. Мы говорим: «Ничего подобного, мы не оказываем вам услугу, мы частично оказываем услугу нашим посетителям, и они платят за это деньги. А для вам мы выполняем великую миссию сохранения культуры нации и всего остального. Вы должны нам платить не за услуги, а за то, что мы существуем, потому что смысл вашего существования в том, чтобы содержать культуру в первую очередь». И вот такие споры у нас идут постоянно, потому что клиент, если говорить языком, да клиенты – посетители музея, бывают разные, и должны быть приоритеты, потому что нельзя ко всем относиться одинаково. Например, для музея приоритет это дети. И мы должны вставать на уши, чтобы дети ходили в музей, во-первых, бесплатно. В Эрмитаж дети ходят бесплатно. И деньги из нашего кармана, это нарушение закона, мы не имеем права вводить льготы, которых нет в государстве. И другие категории, естественно, должны быть. Например, для меня было большим откровением в США (одна из наших первых выставок в США), когда мне показали вход для вип, виайпи – вот здесь для них касса. Я говорю: «Какая касса»? Особо почетные гости. Какая касса? Они говорят: «Конечно, они должны платить деньги за билет еще и больше». Одна из больших трудностей у нас в России приучить особо важных персон – они должны платить больше, а не приходить бесплатно. Если они приходят из отдельного входа, если они приходят вечером, то это стоит в 3 или в 4 раза дороже, а не бесплатно. Постепенно немного приучаем, но не так просто получается.
Посетитель –клиент и те, кто работают в учреждениях (музеях). Для магазина и для ресторана понятно, что клиент всегда прав, то зачастую нужно тщательно взвесить, где интерес сотрудника, который работает в музее не менее важен, чем интерес и мотивация зрителя (посетителя), потому что сотрудник должен быть добродушен, сотрудник должен быть знающий, у него целый ряд функций связан с сохранением того, что он охраняет, держит, показывает, а не только то, чтобы улыбаться клиенту. И не все, может быть, должны улыбаться. Кстати, охранники музея не должны улыбаться. Это я тщательно изучал по всем охранникам во всех музеях мира. Охранник в музее – это тяжелейшая работа, потому что охранник должен следить постоянно и быть все время начеку и он должен выглядеть сурово. Наших служителей в залах научили улыбаться, они маленьким помогают. Настоящий серьезные охранник во многих местах должен не улыбаться, а как можно больше привлекать клиентов (посетителей). Увеличение для музея количества посетителей может нарушать права и интересы отдельного посетителя.
Сейчас лето, у нас толпы туристов с кораблей идут (под флагами), толпы идут по музею и несут нам деньги. Но вот какой-то человек если захочет спокойно посмотреть на картину Рембрандта – не посмотрит на нее. Ему нужно будет придти в другое время. Это тоже надо, мне кажется, понимать.
Конечно, в музеях слишком много сотрудников, вот это социальная проблема. Сейчас, надеюсь нас не обманут и проходящая реформа оплаты труда в сфере культуры даст нам возможность – мне, как директору, сохранить деньги, и при этом платить деньги небольшому количеству людей, а не просто по количеству.
Я завершаю. Есть несколько с этим связанных проблем. Опять же посетитель, и музей и, условно говоря, все существование культуры. Очень простой вопрос вчера обсуждали в очередной раз. Люди приходят в музей, они хотят фотографироваться вспышкой. Вспышка вредит всем остальным людям, которые находятся в музее, она мешает им смотреть на картины.
И главная проблема, которая существует, как бы проблема на будущее, потому что мы смотрим на будущее. Музеи когда-то были храмами, теперь они стали во многом во всем мире у них большая тенденция быть диснейлендами. Диснейленд ориентирован на посетителя, храм ориентирован на душу посетителя. Мне думается, что сейчас задача 21 века и не только в культуре, а в экономике тоже, в политике это точно – немножко возвращаться от Диснейленда к храму, не прямо в храм, храмов уже не будет, но поближе к храму. Потому что в музеях очень важно, когда люди не просто получают удовольствие, а когда бывает иногда люди говорят: «А вы знаете, ваша выставка изменила мне жизнь». Вот это главная цель. А изменить можно по-разному, как известно, в …буддизме люди иногда получают просветление оттого, что их ударяют по голове. Так что это тоже возможно в музее. Спасибо.
(Аплодисменты)
ДЖОН ШОУЛ
(речь транслируется на иностранном языке без перевода на русский язык)
ИЗ ЗАЛА (компания (неразборчиво)
Я являюсь клиентом этой конференции, хожу из зала в зал. Хотел спросить всех присутствующих в зале: «Вы довольны сервисом, полученным на данной сессии»? Кто доволен поднимите руки, пожалуйста.
Вопрос, мне кажется, звучит по другому. Всегда хочется на конференции получить какую-то новую идею или как ..в буддизме, чтобы по голове что-то стукнуло, чтобы ты пришел в свою компанию и научившись опыта в больших великих компаниях, что-то новое в сервисе сотворил. Новое это поколение ?уай, новое поколение, которое растет, которое изменяется, которое трансформируется и которому нужен особо быстрый сервис.
Кто-нибудь из вас мог бы сказать, как технологии меняют ваш сервис? Скоро в Аэрофлоте я думаю, мы будем проходить в самолет абсолютно не касаясь людей. Но при этом люди государства, которые стоят на границе будут портить весь имидж прохода, потому что приходится раздеваться, снимать обувь и т.д. Насколько сильно, по вашему, через 10 лет изменится данный сервис в каждой компании, которая предоставляет ваши услуги? Насколько роль человека будет уменьшаться? Спасибо.
ВАЛЕРИЙ ОКУЛОВ
Действительно современные технологии, в том числе и авиационные, связанные с обслуживанием пассажиров, все меньше и меньше включают человека обслуживающего в контур процедуры. Технология электронного билета и все технологии, которые являются безбумажными, они будут предусматривать, что человек сам через веб-канал через Интернет заказывает не только билет, но и уже посадочный талон, и с этим посадочным талоном он проходит, не снимая пиджака и башмаков, поскольку уже те технологии, которые определяют взрывчатые вещества, в том числе пластиды, уже детекторы разработаны, и не нужно чего-то снимать. Все это будет просто просвечиваться. Уходит эта человеческая составляющая при сопровождении пассажира от его дома до борта самолета. Но мы никуда от этого не уйдем, я надеюсь, от обслуживания пассажира людьми на борту самолета. А чем быстрее мы уйдем от этого обслуживания в Аэропорту, тем лучше.
СЕРГЕЙ ПОЛОНСКИЙ.
Я еще буквально два слова скажу. Когда ты живешь в доме в комплексе, то, безусловно, когда мы начинали сервис, то у нас количество охранников было просто неимоверное. И мы сейчас абсолютно понимаем, что количеством людей сервиса не добиться, того качества, которое нужно. Более того, мы знаем, что сейчас нехватка кадров в России составляет примерно 15% абсолютно по всем специальностям, начиная от уборщиц и заканчивая топ менеджерами.
И в любом случае сервис будет настроен на то, чтобы не увеличивать количество людей, а уменьшать количество людей за счет новых технологий, за счет увеличения количества камер, систем доступа и т.д. Поэтому, безусловно, контакт человека с человеком он будет все уменьшаться, но это не значит, что люди от этого будут менее довольны или меньше получать удовольствия. Это не касается бутиковой зоны, например, где есть какой-то стандарт, я имею в виду свой сегмент.
ДЖОН ШОУЛ
Благодарю вас. Подведем итоги того, что мы здесь услышали за последние 1 час 50. Мы должны закончить через 5 минут, и я обещал, что мы закончим вовремя, мы это сделаем. Хочу поблагодарить всех, которые поделились с нами своими мыслями. Мы слышали истории от очень успешных предпринимателей. как первоклассный сервис является центром их деятельности. Мне кажется, что все эти идеи вы могли бы почерпнуть и претворить в жизнь в своих собственных компаниях.
Люди – как Евгений, Сергей и Артур Коленко? и его партнеры они все начинали с малого – с одного двух сотрудников и развивались дальше как предприниматели. Каждый из вас может добиться такого успеха, как эти люди, которые сидят за этим столом. Это люди, которыми руководила мечта и четко сформулированные цели и ориентирование на клиента.
Спасибо.
(Аплодисменты)
Исполнитель: Кадермятова Нина Михайловна
